今年も部門ごとの方針や予算が決まり、本当に新年度に入ったという感じがしてきました。そこで改めて事業ごとの差を感じましたので、今後のヒントになればと思い報告致します。
高田屋を運営するEPM PDでは、月々の数値を前年や店舗間で比較できるような資料までは完成していません。ただし、様々な戦術で成功した事例は発表され、情報交換は会議だけでなく日常の連絡も含めて上手くなされている気がします。また、売上げを上げるにしても効率を上げるにしても、スタッフのトレーニングが大きく反映するという認識があるために、スタッフを育てるための情報交換があります。意見が一番多く出る会議です。
次に、タリーズを運営するEPM PRでは月々の数値などを示す資料はまとめられるようになってきました。ただし、意見がまだまだ出てきません。フェローを育てようという認識が強く、このことは共通のテーマになっているだけに、もっと意見が活発に出てもよさそうな気がします。
BMWを中心とするカーディーラ事業においては、月々の資料が毎回提示されています。前年や拠点間での比較ができるようにフォーマットが考えられています。波はありますが、それぞれの課題に対して対策は支店長やテクニカルマネージャーによって考えられている部分も多くなった気がします。今年はその対策を議事録に確り載せていくことで、より進化すると思います。
全体的にはここ何年かの間に良くなっていると思います。ただ気がついたのは、外食系の事業の会議は総じて人材を育てることで解決する、または人材を育てることで解決するはずと、それ以上の議論が止まっています。育てるためのプロセスへの議論、または育てるためのプロセスのチェックが無いような気がしました。
一方でディーラー事業は査定や試乗といったプロセスを細かくチェックしていますが、マネージャーが育てていこうという姿勢や情が感じられません。スタッフ一人ひとりを一人前に扱っているからといえばそれまでですが、完成されているとは誰もいえないでしょう。ロープレなどは認識として十分理解していますが、実施率はかなり低いと思われます。
言いすぎだったかもしれません。そうでないかもしれません。